"Мне говорили, что надо объявить банкротство, списать долги и начать заново": владелец "Нибулона" Вадатурский о бизнесе во время войны

На 231 кілометрі траси Київ-Одеса мандрівників зустрічає непересічне місце.

У старенькому будинку яскравого зеленого кольору без вивіски знаходиться кафе-готель "Загадка".

За 36 років існування цей заклад пережив і розвал Радянського союзу, економічні кризи, революції, пандемію, війну.

Часом здається, що це місце законсервоване у часі - від працівниць закладу, які здавалося б десятиліттями годують гостей одним й тими ж стравами, до диванів, вкритих знайомими ще з "нульових" ковдрами.

Анахронізмом видається плазмовий телевізор, з якого лунає американський мультфільм Ґравіті Фолз та стіна, що складається з суцільних календарів на 2023 та 2024 рік.

Кидається в очі їхня тематика: "Антонов", Одеська морська академія, Адміністрація морських портів, "Нібулон".

Розташована посеред логістичного шляху на південь України "Загадка" часто вітає непересічних гостей, які і дарують закладу ці календарі.

Після першого свого публічного заходу від початку великої війни заїжджає сюди і власник однієї з найбільших українських аграрних компаній "Нібулон" Андрій Вадатурський.

Вочевидь не вперше - працівники впізнають в ньому постійного клієнта.

Останні два роки він перебудовує бізнес, який очолив після загибелі свого батька Олексія у 2022 році.

Велика війна залишила від "Нібулона" близько третини всіх активів у рослинництві, суднобудуванні та тваринництві.

Аби вижити в нових умовах, компанії довелося замінити понад половину топ-менеджерів, змінити безліч процесів на всіх ланках управління, і почати інвестувати в штучний інтелект.

Як виглядає "новий Нібулон", чому ШІ - це питання виживання, і як будувати новий флот під час війни - в інтерв'ю з Андрієм Вадатурським.

Про переїзд до Києва, штучний інтелект на газову енергетику.

- Ви все життя жили і працювали в Миколаєві, і як компанія, і як особистість.

Нещодавно переїхали до Києва.

Очевидно, ви ухвалювали це рішення через безпеку - на той момент Миколаїв постійно обстрілювали.

Чому обрали саме столицю?.

- Це було одне із моїх перших рішень, довго про це думав.

Я ніколи не розглядав Київ як місце, де комфортно жити чи варто жити.

У Миколаєві тоді (на початку великої війни) вулиці були порожніми, взагалі жодної машини, одні військові.

Це складно уявити зараз.

Також наближалась катастрофа з інфраструктурою: відсутність води і електрики.

В ті часи частина співробітників приходила в офіс, інша - не приходила, з кимось сьогодні ти спілкуєшся, а завтра ця людина в Польщі.

Зв'язок то є, то немає.

Управління повністю поламане.

В таких умовах я став генеральним директором.

Тоді я ухвалюю рішення (про переїзд).

Ми розглядали Вінницю, Черкаси.

Дивились, де краще розмістити офіс.

Розглядали навіть санаторії, куди можна переїхати основним складом.

Зупинилися на Києві тому, що тут інфраструктура, органи влади, тому що вже був невеликий офіс.

І головне, що є ринок праці.

Це один із факторів, який допоміг зберегти компанію.

Тому Київ був єдиним варіантом, щоб зберегти кістяк команди.

Один раз - 10 жовтня (2022 року) - я засумнівався, чи правильне це було рішення.

Київ обстріляли, наші люди з Миколаєва були зовсім демотивовані.

- Зараз Миколаїв живе не так, як тоді, коли ви ухвалювали це рішення.

Чи думали про повернення офісу?.

- Ми не зачиняємо наш офіс у Миколаєві і у нас немає мети всіх забрати в Київ.

Навпаки, робимо офіс центральної бухгалтерії там.

Маємо різні офіси, але керівництво сьогодні знаходиться в Києві.

Миколаїв змінився, відбулась міграція, в місті вже живуть інші люди.

- Що змінилося в компанії у зв'язку з переїздом?.

- Під час серйозних трансформацій нам потрібно було свіже око, погляд людей, які могли б привнести досвід інших компаній.

Не тільки тих, хто все життя працює в "Нібулоні" і знає, як це працює тільки в "Нібулоні".

Ми почали залучати людей для такої трансформації в сфері IT.

Вони пропонували технології в аграрній сфері, наприклад.

Наше агро звикло до традиційного навантаження, їм було складно робити реформи, об'єднуватися.

У працівників утворилися особисті зв'язки, і тому приходити і казати: "Вибачте, сьогодні з десяти людей залишається п'ятеро" було емоційно складно.

Я вагався, було складно просити людей звільнитися.

Деякі люди існували в старій системі і відмовлялись прийняти те, що компанія змінилася.

Ми за те, щоб зберігати людей, але щоб їхня праця була ефективнішою.

Я готовий платити ринкову ставку і навіть більше.

Головне - щоб створювалась додана вартість.

Ми готові вкладатись в людину, допомогти їй, навчити бути ефективнішою для того, щоб не звільняти.

В Україні проблема з кадрами, тому ми готові вчити.

В Києві розвинений ринок праці, і зрештою ми змогли знайти людей.

На рівні заступників до генерального директора у нас 70% нових людей, на рівні департаментів - 50%.

Коли відбуваються потрясіння, зокрема особисті, треба бути готовим до зміни людей і серйозного навантаження.

Ми проживали одні з найскладніших часів в компанії - виклики, понаднормова робота.

Часом я йшов о 22-ій годині додому, а фінансовий відділ ще працював.

Вони дуже багато роботи робили.

Андрій Вадатурський: "Я хочу, щоб елеватором могли повністю управляти троє-пʼятеро людей з планшетами.

Якщо я це не зроблю, то через рік в принципі нікому буде управляти елеватором.".

- Що зараз головне для подальшого розвитку "Нібулону"?.

- Автоматизація і розробка IT, тобто діджиталізація.

Ми бачимо проблеми з кадрами і вважаємо, що треба оптимізовувати ці процеси, щоб люди менше робили дурної роботи, а більше розумної.

Зараз ми вже шукаємо людей, які нам будуть допомагати з втіленням штучного інтелекту.

Це майбутнє, наш бізнес зі штучним інтелектом буде більш конкурентоспроможний, ніж бізнес без нього.

- Скільки ви готові інвестувати конкретно під штучний інтелект?.

- Серйозні кошти.

У нас бюджет ІТ торік був понад 2 мільйони доларів.

Ми готові розробляти, вкладати в чат-боти, в автоматизацію процесів, комунікацію з виробниками, допомагати їм софтами, допомагати ухвалювати рішення.

Щоб все було в телефоні - відносини, документи.

Щоб ти натиснув кнопку, відправив машину і отримав кошти.

Мінімум роботи, витрат часу, з інструментами хеджування, щоб ти міг оптимізувати, контролювати ризики і оптимізовувати прибуток.

- Коли прийшли на посаду, ви мали на меті змінити компанію, створити "новий" "Нібулон".

Якими були основні зміни?.

- Моє бачення трансформувалось суттєво, адже я не був задіяний в операційну діяльність компанії, не знав багатьох процесів.

У мене зовсім інший стиль управління, ніж в Олексія Опанасовича.

Йому не потрібна була звітність, він все тримав у голові.

У мене навпаки - потрібно зробити звітність, автоматизувати.

Перший рік у мене пішов на те, щоб зрозуміти, розділити, стабілізувати сам процес управління компанією.

Ми оптимізували аграрний сектор: об'єднали в кластери, укрупнили, прибрали зайву "адміністративку".

Повністю змінили парк сільгосптехніки на сучасну.

У нас не було вибору, треба було купувати більше тракторів, комбайнів, щоб зменшити кількість людей.

Сьогодні я, наприклад, не зміг би працювати, бо не зміг би знайти стільки людей в компанії.

Триває мобілізація.

Спочатку ми забронювали 50% чоловіків, через пів року - 50% від цих 50%, і так можна дійти до нуля.

Це один з викликів, які не знаю як прогнозувати.

Розумію, що є пріоритети, але як викрутитися без водіїв і без механізаторів? У мене є військовозобов'язані, які вчились для специфічної роботи десятки років.

Я хочу, щоб елеватором могли повністю управляти троє-пʼятеро людей з планшетами.

І це не забаганка, а вимога.

Якщо я це не зроблю, то через рік в принципі нікому буде управляти елеватором.

Ми змінили структуру управління, переписали статут, оновили систему звітності, контролю, аналітики.

Змінили структуру заробітної плати під результати компанії та окремих напрямків.

Ввели оперативне втручання, щоб не чекати, поки директор дасть вказівку, а щоб менеджер, який відповідає за певний процес, мав інструмент ухвалення рішення.

Спадкоємець "Нібулона" Андрій Вадатурський: Я не батько, у мене інший стиль управління і розуміння бізнесу.

- Здивувало, що під час війни ви придбали сівалку Horsch - компанії, яка не просто працює в Росії, а збільшила частку ринку, ледь не вдвічі.

Чому саме вона?.

- Ми приділяли увагу таким речам, брали додаткове підтвердження, перевіряли компанії на те, що вони не працюють в Росії.

Я, з одного боку, не можу точно сказати, що вони не працюють, але в мене з ними розмова ця була.

Конкуренти, які пішли з Росії, показували нам фото, що Horsch брала участь у російських виставках.

Я вам відверто кажу, що ми це побачили вже після того, як придбали техніку.

Мені це було особисто неприємно.

Ми запросили підтвердження.

Нам прислали гарантії, що вони там не працюють.

Контракти підписані, але, як кажуть, осад залишився.

Я б не хотів працювати з тими, у кого бізнес понад усе.

Ми йдемо по комплаєнсу, підписуємо відповідні документи з банками, з якими робимо реструктуризацію.

Є і міжнародні банки, які досі працюють в Росії.

Це проблема, і ми за цим слідкуємо.

- Чи були речі, які не встигли зробити чи відмовилися від них?.

- Я хотів би, щоб ми були більш енергоефективними.

Це не тільки про дизель-генератори, їх ми вже давно придбали, треба шукати інше рішення.

Також є деякі IT-проєкти, які ми планували запускати до 1 липня, але призупинили через ризики втрати даних під час уже збору врожаю, тому відтермінували.

Все це - розробки з нуля, тут немає рішення, які можна скопіювати та впровадити.

- Вам вистачає дизельних генераторів? Ви не думали про іншу, наприклад газову генерацію?.

- Думаємо щодо газової генерації.

Нам не треба великих потужностей, але хочемо взяти на баланс когенераційні установки, які б генерували енергію для громад, де ми знаходимося.

Для нас вигода в тому, що буде більша кількість електроенергії, але вартість одного кіловата - менша.

Андрій Вадатурський: "Ми готові продати напрямок тваринництва, передати його "в гарні руки" і допомогти, щоб люди отримали нормальний бізнес".

- Від чого залежатиме, чи будете ви заходити в енергетичні проєкти?.

- Від наявності фахівців.

У нас, наприклад, є деякі напрямки тваринництва, де банально бракує людей, які будуть займатися питаннями системно.

Тваринництво на папері - прибуткове, але має багато ризиків.

Ми готові були інвестувати, нам данці давали кредит.

Але зрозуміли, що не зможемо контролювати цей напрямок, тому законсервували його.

У нас була свиноферма, був м'ясопереробний цех, але ми їх закрили в березні.

- Заморозили напрямок тваринництва чи відмовляєтесь остаточно?.

- Ми готові продати цей напрямок, передати його "в гарні руки" і допомогти, щоб люди отримали нормальний бізнес.

Там проблем немає.

Хочемо побудувати зрозумілу структуру, де в нас є основний бізнес, і концентруватися на тому, що ми розуміємо, контролюємо і розвиваємо.

Про майбутнє Придунав'я, будівництво флоту під час війни та розмінування земель.

- Яка частка вашого експорту зараз йде на одеські порти, яка - на Дунай?.

- Десь "50 на 50".

У нас є можливості через Ізмаїл возити до 300 тисяч тонн, сьогодні це надлишкова можливість, вона нам не потрібна.

- У 2023 році в Ізмаїлі був проєкт млина.

Ідея полягала в тому, що відкриється море і Дунай вже не буде таким привабливим, але висока маржа зможе окупити логістику.

Чому призупинили цей проєкт?.

- Проєкт був погоджений партнерами з Данії, але 23 серпня було влучання у Бессарабську філію (в Ізмаїлі) і росіяни розбомбили склад.

Я вирішив, що не варто будувати один комплекс і витрачати суттєві кошти на це - один прильот може його зруйнувати.

Можна ж зробити декілька підприємств ефективнішими, придбати велику кількість сільгосптехніки.

Навіть, якщо втратиш одну одиницю, то решта працюватиме.

Це диверсифікація ризиків.

Нам потрібні гроші для стабілізації, а не будівництва нового.

Думаю, з часом ми все-таки повернемось до цього проєкту.

В цілому, ринок з логістичною складовою Дунаю досить цікавий.

Там можна постачати продукцію як на Верхній Дунай, так і з Верхнього Дунаю на Нижній.

Ізмаїл - це окремий напрямок розвитку.

Там є своє зерно, можна робити переробку.

Щонайменше наше підприємство стане місцевим гравцем, і за рахунок конкуренції ми зможемо забезпечити роботою порт в Ізмаїлі.

Але треба думати і про зворотні вантажі.

Наприклад, машина їде в Ізмаїл, вона повинна повертатись з вантажем назад.

Але я сподіваюся, що заблокований порт в Миколаєві відкриється і ми зможемо контролювати експорт через нього.

Більшість активів компаній побудовані навколо Миколаєва.

Розташований він класно, в центрі України, ближче до виробників.

У нас сьогодні забагато флоту для роботи в самому Миколаєві.

В Ізмаїлі у нас є п'ять караванів, буксир і баржа.

Але 60 одиниць флоту заблоковано в Миколаєві.

Коли він стане доступний, треба буде в будь-якому випадку розподіляти його на декілька напрямків, зокрема й на Ізмаїл.

- Як ви наростили свій флот за час великої війни?.

- Ми завантажували суднобудівельний завод ("Суднобудівно-судноремонтний завод "Нібулон"), зберегли людей, заробітні плати.

Закінчили ті проєкти, які поставили собі на баланс - баржа і катер.

Також повністю відремонтували наш флот.

Ми повністю підняли, пофарбували, замінили метал тому флоту, який заблокований, аби не чекати, поки "відкриється" Миколаїв, а потім починати ремонтувати.

- Знаю, що зараз завод завантажений на 30%, а Миколаїв залишається небезпечним регіоном.

Яке у вас бачення того, що може робити цей завод?.

- Я не думаю, що Миколаїв набагато небезпечніший, ніж інший регіон в Україні, тому що ракети літають всюди.

Ми реально сподіваємось на замовлення флоту для державних органів.

Потреба є, питання тільки в ухваленні рішень і фінансовій допомозі з-за кордону на такі програми.

"Не розвалився, а розвалили".

Як Україна втратила торговельний флот.

- Які судна ви можете виробляти?.

- Ми готові виробляти будь-які судна для будь-яких цілей.

В Україні взагалі майже немає флоту, тільки в портах буксирами виконуються сервісні функції.

Друге, звичайно, це військовий напрям, де Україна все ж таки є.

Україна повинна мати свій сучасний флот для того, щоб охороняти порти і збільшувати економічні інтереси в Чорному морі.

Можна порахувати, скільки Україна втратила за рахунок блокування морських портів.

І чи не краще направити десяту частину на те, щоб побудувати флот, який міг би захистити порти від таких речей?.

- Захист - це про військовий флот, ми ж говоримо про цивільний.

Чи ви готові братися і за військовий флот?.

- Готові, для нас, головне - замовлення.

- Фахівці теж мають значення, це ж різні технології.

- Є нюанси, але все можна зробити.

Ми показуємо, що готові будувати флот.

Ми не кажемо, який саме флот, але наш завод - єдиний, який працює в Україні.

Колись в Україні був найбільший флот, Чорноморське морське пароплавство (ЧМП), який залишив по собі капітанів, матросів, фахівців.

У нас багато дизайнерів та інженерів, які розробляють судна, працюють в Миколаєві, працюють на експорт.

Люди є, ми навіть не можемо завантажити їх роботою.

Але я продовжую боротись за цей напрямок і сподіваюсь, що будуть розміщені замовлення.

Ми готові навіть інвестувати під ці замовлення.

Ми готові весь прибуток від держзамовлень реінвестувати в завод, аби він був найкращим в Європі.

- Ви бачите інтерес з боку різних державних структур?.

- Сьогодні ні.

- Намагаєтесь вести перемовини?.

- Ми показуємо, рекламуємо, пропонуємо.

Це складна історія і, на жаль, сьогодні ми бачимо розміщення замовлень на ту продукцію, яку могли б робити ми в Україні, десь за кордоном.

- У вас є контракт з Державною службою з надзвичайних ситуацій (ДСНС) на поставку катерів для розмінування.

Ви його закінчуєте до кінця року?.

- Ні, ми розпочали будівництво, добудували один катер, потім керівництво ДСНС змінилося, і вони відмовились від замовлення.

Ми працюємо з данським урядом.

Сподіваємося, що вони зможуть викупити у нас катер і задонатити якомусь українському напрямку.

Стратегічні домовленості є, але вони поки що не реалізовані.

Катер від якого відмовилась ДСНС.

- На відміну від будівництва суден, розмінування для вас новий напрямок.

Які тут ваші вигоди?.

- Я не хочу заробляти на біді.

Буде колосальна проблема з поверненням цих земель.

Ми, як компанія, заробимо після того, як фермер отримає цю землю назад.

З 2005-2006 року ми допомагали фермерам, вчили їх займатися аграрним бізнесом.

Мені подобається розвиватися разом з товаровиробниками, адже набагато легше співпрацювати з заможними, ніж з бандитами чи бідними, тому що вони не спроможні протистояти викликам.

Важливо мати серйозний бізнес, який контролює ситуацію.

Ми розцінюємо розмінування як грант, як соціальний проєкт з урядом Німеччини.

Втрачаємо на цьому кошти, але це соціальна відповідальність.

- Наскільки я розумію, свої землі ви вже перевірили та розмінували.

- Так.

Ти вчишся на своєму прикладі, потім виходиш на ринок всередині України.

Ми ці землі повернули, ми показали, що можемо і готові цим займатися.

День на мінному полі.

Як люди, машини та собаки очищують землі Миколаївщини.

- Є співпраця з іншими компаніями щодо розмінування?.

- Почалися перші тендери, ми плануємо брати в них участь.

Досі не було механізму компенсації, але я буду щасливий, якщо це буде робота "в нуль".

Ми окремо контролюємо цей напрямок, звітуємо перед німецькими партнерами, скільки заробляємо, втрачаємо.

Вони дали кошти, і ми повинні показати, яке благо разом зробили.

Як бізнес, я не вірю, що хтось зможе на цьому заробляти.

Працювати, покривати заробітні плати - так, але це не повинно бути прибуткове.

- З іншими компаніями підхід - ви пропонуєте послуги, а вони оплачують собівартість?.

- Так.

- Розмінування - це дуже дорого.

Чи можуть взагалі фермери собі це дозволити?.

- Зараз не треба повністю пахати всю землю, аби її перевірити, достатньо лише певну частку.

Залежить від того, яка ця частка.

Є нетехнічне обстеження: ти за певною процедурою просто йдеш полем і дивишся.

Це коштує приблизно 50 доларів на один гектар.

Далі ти вже обмежуєш зону, де є вибухонебезпечні предмети, і починаєш там працювати.

Тут роботи найдорожчі.

Тому важко сказати, яка середня вартість - 5 чи 10 тисяч доларів за гектар.

Уряд розробив проєкт компенсації до 80% вартості розмінування, але він не спрацював.

Ті, хто постраждав, не можуть навіть 20% оплатити.

Я думав, що буде черга з фермерів, і 100% їм повинно бути компенсовано за розмінування.

Держава повинна створити платформу, де за рахунок конкуренції ціни, хоч і не одразу, повинні впасти до мінімуму.

Ми думали, що розмінуємо свою землю і отримаємо прибуток у перший же рік, але втратили кошти - земля простояла, там виріс бур'ян.

Довелося витратити кошти, щоб хоча б повернути її до нормального стану.

- Яка кінцева мета цієї історії?.

- Мети немає, тільки шлях, як кажуть самураї.

Ми розуміємо колосальний масштаб потреби.

А далі вже будемо бачити, як буде розвиватись ринок.

Готові відмовитись, якщо ця функція не буде затребувана.

Або навпаки - розвивати, якщо буде потрібно.

Ми зацікавлені в тому, щоб повертати більше земель в обробіток, щоб фермери повернулися до того бізнесу, який у нас був у 2021 році.

У нас зона розмінування більша, ніж територія Кореї та багатьох країн у світі.

І це та зона, де ще довго ніхто не буде жити.

Про піратів, водіїв та кредиторів.

- Через війну ваші логістичні витрати спершу зросли майже вдвічі, до 120 доларів на тонні, а потім опустилися до 70 доларів.

Чи не підскочила вартість логістики через дефіцит водіїв?.

- Вона приблизно такою і залишилася.

Щодо водіїв - це буде проблема.

Автотранспорт - це швидке рішення.

Після того, як логістичні шляхи обвалилися (на початку великої війни), підприємці пересіли на авто, бо річку чи залізницю швидко не запустиш.

За перший рік-два багато авто було завезено.

В Україні багато машин, не вистачає товарів для перевезення.

Зазвичай на початок збиральної кампанії відчувається дефіцит автотранспорту.

Зараз дефіциту немає.

І сьогодні пропозиції на автотранспорт набагато більші, ніж попит зі сторони виробників.

Менше виросло продукції, багато чого погоріло, перехідних залишків менше і відносно низькі ціни.

Тобто ринок просів, і я б не сказав, що роботи багато.

Тому, навпаки, у нас немає проблеми знайти людей.

Фахових, гарних водіїв складно шукати, це питання не вирішено.

Але тут є ринок.

Ти підняв ціну і ще зможеш їх залучити.

-- Загострилась ситуація в Червоному морі, через що треба об'їжджати Суецький канал вздовж Африки.

Відчуваєте подорожчання логістики?.

- Це для нас не проблема.

Ми вже давно знаємо, як боротися з піратами: ти наймаєш додатковий захист - спецназ - для захисту кораблів.

На цьому спеціалізуються спецнази багатьох країн.

Береш їх на борт в одній країні, і вони сходять після проходження судна.

Це додаткові кошти, але це не така проблема, яку не можна вирішити.

Воно все рахується.

Це дешевше, ніж об'їжджати Африку, і враховано в ціні на Пакистан, на Індію, на Китай.

Пірати були і є, на жаль.

- Болюча тема для "Нібулону" - реструктуризація кредитного портфеля, яка тягнеться ще з 2022 року.

Ви очікували, що вона завершиться до кінця 2023 року.

Які зараз справи?.

- Я думав, що ми зробимо реструктуризацію за три місяці.

По-перше, це не наша провина.

Це не поганий менеджмент чи якісь помилки.

Причина у війні, через яку і наша компанія постраждала.

Я не бачив жодної причини, чому кредиторам не погодитись просто на те, щоб дати час.

Ми за 70% кредитного портфелю вже прописали умови, пройшли процедури, більшість банків погодились.

Але залишились ті банки, на які я покладався з самого початку, такі як ЄБРР та IFC.

Останні два роки я з ранку до вечора ухвалюю рішення і несу відповідальність.

А потім зустрічаюсь з людьми, які живуть в комфортних умовах і просто не в змозі ухвалити рішення.

Я не прошу коштів.

Просто дайте можливість перебудувати бізнес так, щоб він став знову спроможний повернути борги.

Вони не знають, як допомагати бізнесу в таких умовах.

Всі ці банки були створені і зарегульовані не на такі випадки, коли в 21-му сторіччі йде окопна війна, знищення нації.

І вони не знають, що робити.

Вони кажуть: "ризики".

Якщо є ризики, а я ставлю підпис, то значить я буду нести відповідальність.

Ну і навіщо мені, як бюрократу, це потрібно?.

"Моряків замінили зерновики".

Як війна і міграція експорту перевернули життя міст на Дунаї.

- Йдеться про те, що вони не можуть узгодити умови, на яких це зробити, чи банально підпис поставити?.

- Просто поставити підпис.

- У вас залишається 30% нереструктуризованого портфелю.

Це борги перед ЄБРР, IFC.

Хто ще?.

- Трохи менше 30% якщо бути точним.

В основному залишилося завершити реструктуризацію з міжнародними фінансовими інституціями, такими як згадані Вами EBRD і IFC, а також EIB (European Investment Bank), FMO (Нідерландський банк розвитку), DЕG (Німецький банк розвитку), і кількома українськими банками, які знаходяться на фінішній прямій.

Що стосується банків розвитку, я розумію, це кошти платників податків.

Але ми вже настільки прозорі, хочете перевіряти - перевіряйте.

Вони надають запити, ми постійно щось готуємо різноманітні звіти і надаємо банкам купу документів, а банки вимагають ще більше: а покажіть модель, а хто вам може підтвердити, що ви правильно порахували? Найміть юристів, фінансових радників, аудиторів, які можуть вас перевірити.

Це просто зайва трата часу, створення рівня комфорту чиновника, який не може самостійно ухвалити рішення і вивчити документи.

От в чому проблема.

І вони йдуть по своїх внутрішніх правилах, бо вони зарегульовані.

Цікаві діалоги були, багато чого дізнався за цей час.

- Наприклад.

- Скажімо, про те, як банки ухвалюють рішення.

От вони працюють, працюють, а потім зупиняються.

Чому? Тому що треба їхати в відпустки, літній сезон - це святе.

І ти нічого не зробиш.

Потім зимові лижі, це теж святе.

Ніхто нічого не буде робити під час таких відпусток.

І нічого страшного, що там в Україні.

Ми ж допомагаємо, ми ж підтримуємо.

- Коли мали бути погашення цих боргів?.

- Від 6 місяців до 5 років, якщо казати на лютий 2022 року.

Але ми вже виплачуємо, і частину коштів виплатили.

Але ми кажемо: дивіться, у нас було 570 мільйонів доларів (боргу) на початок великої війни.

Ми структуризували кошти, показали, скільки нам треба часу для того, щоб ці кошти виплатити.

Є банки, які фінансували зерно, яке вкрали росіяни, є банки, які залишились без застави, бо немає активу, чи актив контролюється росіянами.

Ми беремо цей тягар на себе.

Ми втратили 70% компанії, залишилось лише 30% в перший рік великої війни.

І ми кажемо, виплатимо борги за компанію, тільки дайте нам трішки більше часу.

Я думав, що ми просто покажемо, відкриємо, домовимося, підпишемо і будемо працювати.

А ні.

Починаються суперечки, чому хтось з кредиторів перший, а хтось останній.

На задньому фоні "приліт" балістики недалеко від потужностей компанії "Нібулон".

- Тобто кошти під знищеними активами все одно залишаються на вас?.

- Мені особисто казали, що треба оголосити банкрутство, списати борги і почати заново.

Я довго мучився з цим, але вважаю, що це неправильний шлях.

Неправильно карати тих, хто довіряв компанії.

Тут навпаки, банки, які нам дали кошти, не винні в тому, що ми втратили.

І ми не винні.

Нам не потрібно воювати між собою.

Нам треба об'єднати зусилля і покарати тих, хто спричинив цю ситуацію.

Це російська агресія.

Треба об'єднатися навколо того, щоб отримати компенсації від РФ.

- Якщо увесь борг 570 мільйонів доларів, скільки з них тих, під яким вже немає активу?.

- Щоб бути точними, на сьогоднішній день борг групи дещо знизився і становить менше 530 млн дол.

В середньому по банках це близько третини портфелю.

Є банки, які втратили суттєву частину свого забезпечення, і навіть випадок, коли банк втратив 100% активів під заставу.

Є банки, які навпаки нічого не втратили.

А є випадки, коли застава суттєво перевищує суму боргу.